| 论企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理-经济管理 | ||||||
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论企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理 |
文章来源：本站整理 浏览人数： 更新时间：2006-3-22 |
【正文】
前p 言
当今世界企业之间的竞争日趋激烈。面对市场和外部环境的不断变化和挑战，企业需要不断培育和提升核心竞争力，寻求竞争优势。而随着企业间竞争的主题由完全对立竞争向合作竞争转化。联盟战略已成为企业生存和发展不可或缺的重要战略。许多企业之间既竞争又合作，企图运用战略联盟来达到核心竞争力的互补，并获得竞争优势。
在战略联盟网络条件下,企业作为合作资本的单个的核心竞争力转化为联盟的整体能力，因此已不同于单个企业中的核心竞争力。企业要进一步保持或获取新的竞争优势，就必须关注其在联盟条件下的核心竞争力管理，利用联盟关系不断培育和提升作为参与方企业的核心竞争力。
一、战略联盟与核心竞争力
企业核心竞争力理论，是20世纪90年代初期由密歇根大学普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默尔提出的。这一理论被引入中国后，引起了企业界和理论界的广泛关注和高度重视。
1、核心竞争力的内涵与作用
(1)核心竞争力的内涵。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，企业的核心竞争力，又称核心能力（Core Competence），是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。蒂斯?皮萨尔和舒恩将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营环境中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力应定义为“识别和提供优势的知识体系”。因此综合以上定义，企业核心竞争力可定义为：是一个以知识、创新为基本内核的企业创新系统中关键资源的组合，是能够使企业、行业、国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
pp核心竞争力不是某一单个技术和技能，而是资源、知识、技能、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力。它可以表征或外显为市场预测能力、研究与开发能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、经营管理能力、资金投入能力、企业文化氛围、战略决策能力、价值增长能力、组织学习能力等。
（2）核心竞争力的作用。企业要在国际竞争中取胜，就必须具备竞争优势，而核心竞争力正是形成和维持企业竞争优势的战略基础。企业核心竞争力是企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。首先，核心竞争力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，因此核心竞争力的生命力比任何产品或服务都长，培育核心竞争力比局限于具体产品的发展，更具有战略意义。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一市场上的成败得失，对企业的价值增加尤为重要。第三，企业核心竞争力的构建要求企业管理人员摈弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的局限，更多地从企业整体发展的角度考虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得持久竞争优势。这样有利于企业的全面发展。
2、战略联盟与企业核心竞争力
资源基础论认为，战略联盟的必要性在于不完全流动、不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟获得。而具有这些特征的资源经过整合就可以形成企业的核心竞争力。这样就找到了战略联盟与核心竞争力的契合点。
所谓战略联盟，是指两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。
（1）企业基于核心竞争力互补组建战略联盟。核心竞争力是企业在利用生产要素的过程中所表现出来的独特的能力，而要发展这种其他企业难以企及的独特能力，首先是企业必须拥有或者通过某些渠道拥有某些独特的生产要素；其次，企业必须以独特的方式对可以获得的生产要素加以组合和利用。由于要素市场竞争机制的存在，企业往往难以拥有，特别是长期拥有某些独特的生产要素，这样，企业的核心竞争力最主要的特征是其独特不可模仿性，它是在特定的“路径依赖”中积累形成的。因此，企业在市场竞争中需要彼此互异的核心竞争力以形成更大的竞争合力。这就促使企业双方或多方建立联盟合作关系，聚合彼此的核心竞争力，这样，战略联盟便应运而生。通过组建战略联盟，企业可以实现核心竞争力互补、融合及新技能创造，获得和强化企业竞争优势。
（2）战略联盟进一步增强了企业的核心竞争力。战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素来增强企业的整体竞争能力。在战略联盟中，企业仅在关键环节保持和发展自己的核心竞争力，而在次要环节则通过资源外取，借助其他企业的资源和能力，这就可以使企业更多地集中于自己的核心竞争力上。战略联盟增强企业核心竞争力和竞争优势的机制是：战略资源→核心竞争力→核心产品→（最终产品→）强化的核心竞争力和持续竞争优势，即企业在战略联盟既定的市场环境中，依据其所拥有和控制的战略资源构建和培育核心竞争力，并通过整合核心竞争力创建核心产品，在核心产品基础上产出最终产品或直接出售，这样就可以强化企业核心竞争力的市场影响力，塑造出更强整体竞争力，获得持续竞争优势。
三、企业战略联盟生命周期及其核心竞争力特征分析
从以上对战略联盟与企业核心竞争力的关联的分析中可以发现，战略联盟与核心竞争力其实是两个紧密相连的概念。出于建立战略联盟的目的和愿望，合作企业之间只有具有某种核心竞争力，才能成为联盟的伙伴成员；而在战略联盟组建之后，在联盟良好运行机制的作用和影响下，企业的这种核心竞争力又会被提升。但是，在联盟的发展历程中，企业的核心竞争力也会有一个变化的过程，并表现出一定的特征。
1、战略联盟的生命周期
企业战略联盟也存在发生、发展、衰退的过程，即它具有生命周期。战略联盟的生命周期一般包含以下四个时期：初建期、快速发展期、成熟期和衰退期。
由于联盟合作契约的不完备性降低了对合作各方的约束、关系专用性资产的投资导致了相互的不信任、合作企业利益的争夺浪费了联盟资源等原因，战略联盟的生命周期一般较短，企业的合作过程也充满了不确定性，且联盟在高速发展期也可能走向衰退。
2、战略联盟生命周期中的企业核心竞争力特征分析
如前所述，随着战略联盟的成长，在其生命周期的不同阶段，参与联盟的企业的核心竞争力也将表现出不同的特征。
图1：企业战略联盟的生命周期及其核心竞争力特征与管理对策
pppp 阶段ppppp 企业核心竞争力特征ppppppp 管理对策
pppp初建期pppp单个、松散、存在不确定性pppp核心竞争力的重新部署
pppp快速发展期pp已识别，但可能被模仿pppppp核心竞争力的完善与保护
pppp成熟期pppp较完善，但面临重新谈判的挑战pp核心竞争力的创新和整合
pppp衰退期pppp逐步丧失地位，寻求新联盟pppp核心竞争力的更新
（1）联盟初建期。单个企业在分析外部环境及其内部条件的基础上，确定战略目标，据此来寻找能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入市场的机会优势，以及文化上相容、相似的企业作为合作伙伴，并以自己已有的核心竞争力作为合作资本组建并进入联盟。在这一时期，每个企业仅仅只将本企业的核心竞争力带入联盟中，也就是说这些单个的核心竞争力还处于松散状态，还没有确定它们在联盟中的分配机制。并且，由于联盟还处于前期投资期，见不到多少收益，单个的核心竞争力在这一阶段还具有一定的脆弱性并面临诸多不确定性。
（2）联盟快速发展期。参与联盟的各方企业之间的合作关系此时已经走上正轨，合作范围不断扩展，合作内容不断深入，合作收益也开始兑现并不断增长。在这一阶段，单个的核心竞争力经过重新部署和融合后，企业已经识别了各自在联盟中的核心竞争力，并会利用这种核心竞争力创建核心产品以及最终产品，取得竞争优势及经济效益，但是这一时期高速增长的收益成为联盟各方争夺的目标，企业之间的合作关系并不稳定，其核心竞争力也存在被联盟内其他企业模仿，甚至是窃取的危险。
（3）联盟成熟期。参与联盟的各方企业之间开展全面深入的合作，合作带来的收益已经比较稳定，最高收益就出现在这一时期，联盟内企业自身也逐步成熟，且部分企业力量不断壮大，它们将会要求利润的重新分配和企业之间的重新谈判，这将导致部分企业竭力保护的核心竞争力再次受到威胁和挑战。
（4）联盟衰退期。企业之间的冲突大于合作利益，联盟关系的维持困难重重，直至最终各方解除合作关系，联盟内企业由合作转入分散乃至针对性竞争，部分企业寻找到新的合作伙伴，进入新联盟。在这一阶段，企业核心竞争力在联盟中的地位逐渐地丧失，向联盟的一般化能力演变，企业需要寻求新的战略资源或战略要素来强化和更新现有核心竞争力。
四、企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理
因为典型的战略联盟表现为合作企业在核心竞争力上的联盟，而我们又必须认识到，核心竞争力不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，所以，在战略联盟的环境下，企业如何对其核心竞争力进行管理是一个不容忽视的重要问题。
同现实中大多数事物一样，战略联盟中的核心能力的管理首先表现为一个过程。为了分析的方便，我们将首先假定战略联盟中的合作各方能够拥有某种核心竞争力，并且能够清晰地识别并界定之。这样，循着战略联盟的生命周期发展轨迹，企业在联盟中的核心竞争力管理实践将基于以下四个方面：核心竞争力的重新部署、完善和保护、整合和提升以及更新，如图2所示。
强
pppppp （1）ppp（2）ppp（3）pppp（4）
企 在ppppppppppppppppppp 核心竞争力的pp 核心竞争力
业 联ppppppppppppppppppp 创新和整合pppp的更新
核 盟ppppppppppp 核心竞争力的
心 中ppppppppppp 完善和保护
竞 的pppp 核心竞争力的
争 地pppp重新部署
力 位ppppp
pppppppppppppppppppppppppppp 新联盟
弱
ppppppp初建ppppp成长pppp 成熟pppp 衰退ppp联盟生命周期ppppppp
图2：企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理轨迹
1、初建阶段——核心竞争力的重新部署
核心竞争力依赖于企业发展过程中所产生的异质性资源，而企业发展的独特性决定了异质性资源必然是企业一定历史进程的产物。在这一企业历史进程中，我们可以假定，企业在建立联盟之前在内部或市场范围内将核心竞争力已经做了部署，这些可能是高级人才，也可能是一流的市场营销网络。
由于企业战略联盟并不是严格的一体化，只是含有或隐含有某种契约形式的企业间合作关系，所以无论具体的联盟形式是什么，联盟参与方都要以一定的核心竞争力（或者核心资源）作为初期的投入。这样在联盟的初建阶段，相对于企业进入联盟之前已经形成的部署来看，其核心竞争力（核心资源）必须在联盟协议范围内通过一定的机制进行重新分配。
在联盟中，参与联盟的企业依然是一种非一体化关系。而我们知道，企业间任何形式上的“合作”都多多少少意味着至少在某一方面节约了市场交易成本。企业战略联盟的重要特征之一——边界模糊恰好暗示着在某一个或几个边界上，市场行为被大大削弱了。在一个理想的状态下，企业规模是越大越好。然而往往由于市场缺陷、政府管制以及信息不对称等等原因导致企业内部分配核心竞争力所需耗费的成本可能要大于通过市场在不同企业之间进行核心竞争力分配所耗费的成本。因此，在企业通过战略联盟以达到扩大企业边界的过程中，其核心竞争力的重新部署也必然要遵循着更能节约成本的某种途径而进行。例如基于共同的市场目标，企业核心竞争力可以部署于符合联盟各方共同利益、能为各方创造生长点的新产品开发、新技术创新方向上。
2、快速发展阶段——核心竞争力的完善和保护
在战略联盟的发展阶段，企业核心竞争力可能由于联盟各方之间利益的争夺而被其他企业顺手牵羊地带走。因此，如何在联盟关系中保护核心竞争力不被模仿，不被窃取，或者保护核心能力不致下降且更加臻于完善，是这一时期企业核心竞争力管理的焦点问题，也是联盟关系中核心竞争力管理的重要问题。根据前面提到的假设，我们初步认定，参与联盟的企业必然能够识别自身的核心竞争力是什么。这样，我们至少有以下两种方式来完善或保护企业的核心竞争力。
（1）建立模仿障碍。尽管企业资源从长期来看，无法保证不被对手模仿，但就短期而言，企业资源尤其是其核心资源的不可模仿性却是企业保持其核心竞争力和持续性赢利能力的重要条件。至少有以下四种特征使得资源难以被模仿：首先，资源的独一无二性。它使得核心资产在本质上难以被模仿；其次，“路径依存”。它使得竞争者对企业资源进行模仿存在困难。由于路径依存原因，企业资源不能被瞬间获得，而必须建立在时间基础之上，加快速度达到同样规模与效果是困难的；第三，因果模糊性。它表明潜在的复制者既不能了解真正有价值的资源是什么，也不能识别想复制的资源的精确构成。因果模糊性的资源常常是企业能力，它们存在于复杂的社会结构和人际交往中，可能更依赖于少数异常个体的个性。第四，经济因素。当竞争对手能复制企业的资源时，但由于有限的市场规模存在，则它会因经济原因而选择放弃。当战略围绕着大量资本投资建立时，如复杂的连续性处理机器，由于规模敏捷性与特定的具体市场问题，则这种情况更有可能发生。如果企业存在多重模仿障碍，则其核心竞争力可能更加难以模仿或窃取。建立模仿障碍为公司保护自身的核心竞争力不受侵犯提供了基本的保障。
（2）通过资赋完善和保护核心竞争力。资赋是指企业过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行为标准等。通过建立模仿障碍来保护企业核心竞争力不被损害，并不总是有效的。事实上，企业资源被模仿的可能性是永远存在的。因此，如果在建立模仿障碍的同时，企业再拥有某种资赋，将使维持核心竞争力的市场领先地位更加牢固。一个有趣的例子是微软公司。当微软公司于80年代初开始为IBM公司生产的计算机设计操作系统时（实际上微软的DOS系统是从另外一家公司购买的），微软有意无意中保留了对DOS的所有权。IBM预装DOS的计算机开始风行全球时，DOS也逐渐变成了行业标准。计算机用户及应用软件开发商们发现，他们再也离不开DOS了。而微软申请的专利则保护了微软在核心技术上不受其他厂商侵犯。后来的Windows操作系统则几乎是这一历史进程的翻版。很显然，专利和行业标准不是微软的核心竞争力，但其在事实上却起到了维持微软较高的赢利能力以及持续性竞争优势的作用。我们无法去假设一旦这些资赋不存在了，微软将如何继续保持其持续竞争优势。
3、成熟阶段——核心竞争力的创新和整合
随着联盟进入成熟阶段，不断有新技术的突破、新产品的开发，因而，联盟对核心竞争力的要求会有些改变，这就要求企业利用内外环境和条件，不断进行创新和整合，以达到核心竞争力的提升。
由于企业核心竞争力是企业技术系统、管理系统等要素的有机结合，明显带有技术的特征，因而这里所指的创新是以技术为主的创新，包括组织制度等方面的创新。在培育企业核心竞争力的过程中，技术创新无疑是至关重要的，它是提升企业核心竞争力的关键，没有技术上的突破性创新，所创建的核心竞争力的价值是十分有限的，因此企业要在加强研究与开发，不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，造成核心竞争力新的整合。这种核心竞争力的整合，不仅是关键能力，有效能力的提升，而且是那些多余、落后、无关的机制、程序或功能的消除，并由此而形成“1+1>2”的增值效应。当然，企业还要注意技术创新的时机，由于它是一个连续的过程，这其中即蕴藏着不少机会也潜伏着陷阱。。
这里所说的整合指的是对已有核心竞争力进行的有机整合，从而进一步形成新的核心竞争力。企业要有效进行整合，就必须做到识别已有核心竞争力，并从企业整体上统一配置资源和能力。如果不能确定最终产品的竞争力与某些特定能力之间的关联性，也就难以把握企业核心竞争力的关键所在，因此，识别已有核心竞争力是进行核心竞争力整合的首要条件。这也是核心竞争力管理的关键所在。
4、衰退阶段——核心竞争力的更新
这一阶段由于外部环境的变化，如顾客需求的不断改变，技术的持续进步，竞争者的不断模仿和创新，企业核心竞争力的领先地位逐渐损减或丧失；或者由于联盟内部管理和企业管理的变化，比如说由于联盟投资不足，造成核心竞争力的萎缩；由于企业疏忽，核心竞争力被联盟伙伴顺手牵羊带走并撤退到新的联盟，造成核心竞争力的缺失。因此企业的核心竞争力需要更新。企业要关注产业动态和竞争对手的动态，及时了解和培育可能取代传统技能基础的新核心竞争力。旧能力的更新和新能力的培育方向可以主要集中于以下四个方面：培育企业准确进行市场诊断和需求分析，提高客户服务质量的能力；培育有助于突破阻碍创新的企业刚性，洞察企业下一步方向及选择的能力；培育提高企业的速度、一贯性、敏锐性、灵活性和创造力的能力；培育企业的系统思考能力和变革适应的能力等。通过更新，企业获得新的核心竞争力，并在联盟解散时将之带入新的联盟，进行下一轮的循环。
5、主线：联盟核心竞争力的学习
从以上的分析可以看出，同现实中大多数事物一样，企业战略联盟生命周期中的核心竞争力管理首先表现为一个过程，需要保持持续的全程管理。在排除了所有的偶然因素以及某些特性之后，我们已经认识了这一过程中的四个既相互紧密联系又逻辑层次分明的步骤——核心竞争力的重新部署、核心竞争力的完善和保护、核心竞争力的创新和整合、核心竞争力的更新。从分析中不难发现，贯穿这一管理过程的主线是联盟核心竞争力的学习。
对于参与联盟的企业而言，自身的学习自然不必多说，如何向合作者学习也是重要的问题。它是保护企业竞争优势的根本之道。
因此，传统的以资源互补或风险共担等为基础的战略联盟正向新型的学习型战略联盟转变。这种学习型战略联盟是以向战略伙伴学习为其主要目标，通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心竞争力融合连接，加速自身核心竞争力的开发和提升，以创造更大的价值。
但企业战略联盟之间核心竞争力的相互学习绝非总是对等的。有学习对等特性的企业联盟通常都是非互补型的合作形式，在一定意义上，这意味着学习联盟的各方必然是其核心竞争力在一定程度上的合作。可能一不小心，合作一方会被认为是窃取了对方的技术或知识。为避免类似尴尬局面的出现，一个行之有效的做法是通过在协议中对合作双方的权、责、利作详细的规定。尽管合同不可能完备，但大多数情况下，这一方法对于可预见的风险还是可以规避的。对于具有学习不对等特性的企业联盟来说，情况则稍微复杂一些。但无论如何，除非某一合作方想开发出新的核心竞争力，否则，这一学习过程的效果将比不上具有学习对等性的企业联盟。
通过联盟学习发展核心竞争力，可能还同自身的核心刚性有关。根据D.L.巴顿（巴顿，1995）的提法，核心刚性在物理系统、管理系统、技能/知识以及价值观等四个方面显示其作用。考察非正式一体化的所有联盟形式，几乎无不在其参与联盟的进程中或多或少地涉及到这个方面。即使是最偶然的机会联盟，参与联盟方也不得不至少在管理系统、技能/知识以及价值观等三个方面发生接触。比如，可能参与联盟的一方的领导人过分地相信自己的核心竞争力，而忽视了对方潜在的优势（比如早期的IBM和微软），这种盲目乐观的情绪可能也影响到参与联盟工作的具体工作人员，这就妨碍了学习的进行。也有可能，联盟一方过多地关注彼此之间在文化上的差异，只是因为已成事实的联盟关系，才不得不勉强自己与对方合作，从而导致联盟双方的精力没有放在相互学习，而是相互猜忌、防范上。因此，参与联盟的企业必须学会在物理系统、管理系统、技能/学习以及价值观等四个方面防止核心刚性在企业内部的蔓延。
6、应该注意的问题
对企业核心竞争力的管理除了遵循战略联盟生命周期的基本时间顺序，并推进联盟学习以外，还应该注意以下问题：
（1）对企业管理者的要求。在战略联盟生命周期的各个阶段，企业高层管理者必须尝试在核心竞争力管理的这四个步骤之间做出某种决策，并且能够学习做出此种决策的种种技巧，甚至通过对核心竞争力的评估来评价联盟的效果或绩效。企业高层管理者还必须努力培养以战略的眼光来看待联盟中的核心竞争力管理。战略联盟终究是短暂的，而核心竞争力的管理则是长期的。尽管可能为了联盟整体的利益，企业将不得不放弃原先在核心竞争力上的某些要求，但适当把握两者之间的平衡必然对企业长期发展产生积极的意义。
（2）对企业文化冲突的处理。企业之间文化的融合对战略联盟及企业本身的持续发展都有着非常重要的作用。虽然企业战略联盟存在的基础是企业间资源的差异性和互补性，但除了这些相互依赖、互为补充的差异外，联盟内还存在许多互相抵触、难以相容的因素，它们对企业核心竞争力的管理以及联盟的持久性带来阻碍作用，并构成了极大的威胁。其中一个重要的因素就是企业文化上的差异。由于联盟各企业相互独立，彼此是平等和相互依赖的关系，它们之间往往在经营理念、管理风格、组织结构乃至员工的行为习惯上发生冲突，从而影响了彼此间的合作信任关系，给资源共享带来极大的障碍，造成企业核心竞争力管理的困难。因此，企业应该认识到这一点，对企业间文化冲突的影响做出可预见性的估计，并通过各种途径尽量减少这种不良影响。
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