| 中国企业战略人力资源管理理论应用初探-经济管理 | ||||||
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中国企业战略人力资源管理理论应用初探 |
文章来源：本站整理 浏览人数： 更新时间：2006-3-22 |
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【正文】
引言：在国际竞争日益激烈，不确定因素逐渐增多的经营环境下，人力资源管理的重要性日益增强，许多中国企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。外部环境不断变化，企业要想取得持久竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠“经营”人力资源来维持优势和培育竞争力[1]。
战略人力资源管理理论应用于中国企业势在必行，但由于管理者认识上的偏差，问题随之而来。例如，某电讯公司因业务发展在香港开通了一查询台，依据形势，2000年初着手人事部的改造，导入战略人力资源管理理念，出台一系列体现人本主义思想的政策。随着经营环境的变化，公司出现一些困难，员工成本过高影响到公司的利益。管理者违背事前的人事政策，开始裁员，甚至将整个查询台搬迁到深圳，使得香港查询台的员工面临失业问题。
由于查询台的高度控制化和系统化，每样工作都有一定的标准和工作程序，而标准和程序已由工程师设计，并不需要普通员工参与，他们只从事一些短时间和重复性的工作。管理者用人时以吸引策略为主，几乎不对普通员工进行培训，只重视一些技术上的常规操作和训练，员工绩效评估重视短期的表现，不提供员工工作保障，不重视内部晋升制。由于工作的简单，员工的流失并不会在短时间内就使企业有经营危险或濒临倒闭的威胁，导致了管理者行为短期化倾向，把员工视作可以任意使用和舍弃的资源，却忽视了人力资源具有可引导性，管理者用不同的激发方式就可能造就不同的人才，而且人力资源本身是一个系统，员工之间互相影响，互相关联。部分员工被解雇，势必影响到其他员工的情绪，可能使企业总体运营出现困难局面。
中国企业人力资源管理者在应用先进理论的同时，又采纳传统人事制度，是只重视短期，不注重长远的表现。除开历史背景、经营环境等客观因素，我个人认为原因有两方面的：人力资源本身和人力资源管理者本身。人力资源实质上涵盖企业内所有员工过去、现在和将来智慧的存量水平①，具有系统性和复杂性。同时战略人力资源管理涉及到软性②和人性化问题，常常难以把握，通常不能用定性方法来处理，导致管理者在应用时往往顾此失彼，出现偏差。所以人力资源管理者必须在思想上充分认识到这一点，研究人力资源的特性，为战略人力资源理论的全面实行提供基础。
一、实施战略人力资源管理理论前，管理者应充分认识到人力资源的特性
战略人力资源管理(Strategic Human ResourcespManagement，SHRM)的定义很多，至今尚未完全统一。目前，学术理论界较多的赞成资源学派代表人物Wrightp&pMcmanhan 在1992年下的定义，即为实现企业目标，在全面分析人力资源特性的基础上，将人力资源战略从企业总体经营战略中分离出来分层管理所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为［2］。按照定义，实施战略人力资源管理理论首要的任务是认识人力资源的特性。依据资源学派的观点管理者应充分认识人力资源区别于其它资源的四种特性及其战略意义。
1.识别人力资源价值性，提高企业绩效
根据经济学的观点，一种资源要引起经济主体对其的需求欲望，就必须首先具有经济价值。没有经济价值是无法构成需求欲望的[3]。人力资源作为企业的一项特殊的资源，其价值是它能为企业带来价值增值，具体体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益等方面。例如，对员工进行技术培训可以降低产品废品率、提高产品质量；企业通过与员工建立良好的合作关系，公平而公正的对待他们，可以增加员工的努力程度，从而导致企业取得更高的效率，激发员工更多的创新则会使企业获取持久竞争优势等。事实上，人力资源的价值性是区别于企业其他物质资源的根本特性，意味着人的价值可以通过培训、教育、经验等方法或手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。
价值性的战略意义在于提高企业的绩效。企业的绩效通常是通过向顾客有效地提供产品和服务体现出来的[4]。而人力资源从根本上可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员[5]。由于价值性的存在，使得人力资源可以通过培训、激励、团队合作、文化导向等方法提高企业绩效。因此从战略上来讲，对人力资源不能像管理资金、技术和其它资源那样，而应该进行“经营”，即合理开发、利用并认真培养和提高。
2.识别人力资源的可引导性，否则企业人力资本会无法有效扩充
人力资源的另一特殊性在于可以通过培育、塑造等手段加以引导，朝着所希望的方向发展。科斯指出，企业本质是一种资源配置的机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。企业体系与价格体系的根本差别在于是否用自觉的权威去指导资源配置[6]。因此，可以说，企业间的具体差别就体现在企业控制的资源和配置资源的能力上。资源和能力是企业竞争优势的深层来源。
人力资源不仅作为生产要素参与企业的投入，生产和产出活动，而且配置和管理着生产要素及各运行环节，可以说企业的一切活动都以人力资源为主体和推动力，因此，企业之间的竞争归根到底是企业人力资源优劣之间的竞争，谁能正确运用、引导人力资源，谁就是获胜者。
人力资源又是各种生产要素中最积极﹑最活跃的要素，另一方面也说明它有一定的情绪性。这决定着它可以加以引导，并且引导方法不同，结果也会截然不同。领导者的素质和意志将起直接的决定作用。
领导者需要充分认识企业的人力资源，对不同个性的人用不同的方法。尤其要给予十分关注的是对企业发展能起特殊作用的人。这些人在企业人力资源系统中，拥有某些核心知识，掌握一定特殊技能，处于企业经营管理系统的关键岗位上。相对于企业一般人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。因此管理者必须在充分认识引导性的基础上对自己的人力资源有深刻的认识、精确的定位和周密的部署。
引导性的战略意义体现在扩展人力资本，人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及这些人能用于工作的能力所构成。人力资源具有价值增值性和可引导性，使得人力资源管理活动通过有效的方法和手段可以不断增强企业的人力资本。如积极提高企业中人力资源的能力，尤其是提高企业将来发展所必须的那些技能。管理者的激发性措施是否有效，将决定着人的能力能否得到开发和使用，能否通过传播、学习等方法使企业内的其他员工也具有这方面的部分能力③，从而使得所有员工都得到发展，人力资本得到大幅度扩展。
3.识别人力资源的不可模仿性，才能保证企业持久发展
在信息技术高速发展的推动下，企业外部环境的变化速度加快，使得市场环境十分活跃和开放。在商务行为中表现为学习竞争对手的先进经验或模仿其商业行为，诸如价格、产品、广告创意、营销策略等。比如，企业通过降价取得市场上的竞争优势，如果这种策略生效的话，竞争对手就可能效仿，领先优势很快就会失去。像上世纪末由家电巨头之一长虹率先发动的降价风暴，其他企业跟风而来，引发了中国家电行业最大规模的价格战，不仅使长虹因降价取得的市场竞争优势消失，还极大的挫伤了中国家电业的发展。
如果获取竞争优势是通过价格、营销等手段来营造的，通常难以维持，对于企业而言又不可能将自己任何有特色的经营之道都用知识产权加以保护。在这种情况下，人力资源不可模仿性的存在为企业解决难题提供了可行性。
事实上，竞争企业要研究和模仿对手的人力资源活动是比较困难的。对其它企业的人力资源考察时，由于无法深入到企业内部，许多问题只能进行模糊处理，况且人力资源活动往往与企业的发展状况和企业固有的文化背景相联系，是复杂难以辨识的系统，即便是研究透了，照搬别人的也不一定合适。
所以企业的人力资源活动必须能开发和培养难以被竞争对手模仿的人力资源特性。这种特性应该是难以描述的、不易摸索规律的、甚至是难以让外人发觉的，它不易在企业间传播和复制，因而又具有不可交易的隐性特性。
不可模仿性的战略意义体现在保证企业持久发展。要使企业持续发展就意味着必须拥有能使企业获得长期﹑稳定的超额利润的优势。在商战中任何营销策略可以被模仿，任何技术创新可以被学习，一个企业能芸芸众生区别出来，最根本的是拥有特别的人才将同样的事情完成得与众不同[7]。
4.全面认识人力资源的系统性，否则会导致企业总体运营失调
人力资源是个系统的整体，因为人与人之间可以通过沟通、学习、合作等方式将同一件事完成的结果不同。企业中的任何一个人不是独立存在的，不同的人对同一个现象的思考方式和态度会截然不同。取长补短和合作就显得尤为重要。人力资源系统的内在凝聚作用使得工作中的相互配合、协调、团队合作得以实现。
一个人的行为首先将影响他周围的人，所以管理者要重视个别起特殊作用的人，也应该充分关注他所在的团队，在运用人力资源时，通过系统的调配来实现人尽其才，使人力资源通过内部和外部力量的共同作用成为一个有机系统。
特定的一套能够有效运营且竞争能力良好的人力资源系统，是一种无形资产，当它深入到企业各阶层并渗透到组织运作机构的每个部分时能够增加企业的实力，创造持久的价值，成为企业持久竞争优势的构造者。
人力资源系统及其营造的企业文化氛围是根据企业的具体情况和发展历史而形成的，它体现了企业的文化和长期发展而形成的独特风格。它的战略意义在于塑造企业文化，使企业总体运营得更加有效，保证企业持久发展。
通过对人力资源四个特性的分析，我们知道对人力资源本身的认识是十分不容易的。如果在认识上都不完全的话，运用时会更加困难，失误便会频频出现。所以，中国企业的人力资源管理者首先要解决认识上的偏差，理性的从资源学派的角度全面认识企业的人力资源，高度重视人力资源的可引导性，系统的把握全局，合理部署，正确运用。
二、合理运用战略人力资源管理理论应注意的问题
对人力资源特性的认识旨在提高管理者的认识水平，解决应用前的问题。以下我们探讨应用中应注意的问题。
1.掌握企业员工的价值及在获取竞争优势中的作用
人力资源成为企业成功关键性因素的原因在于它可以使企业获取持久竞争优势。尽管一个企业所有员工对企业成功都是有贡献的，但各种员工发挥作用的重要程度是有区别的，有些人为竞争优势提供了比其他人更大的杠杆作用，如果这种杠杆作用没有引起管理者足够的重视，不仅会挫伤员工的积极性，而且会给企业带来极大的损失。这就要求管理者独具慧眼，发现企业特殊技能的掌握者。所以，人力资源管理者必须全面掌握每个员工的个人价值，包括员工在企业所从事的工作类别属性，工作给企业带来的利益，工作是否能给企业带来持久竞争优势，员工在工作中是如何发挥获取竞争优势的作用的，以及这种作用的大小和影响程度等情况［8］。简单的说就是分析员工为企业创造价值的方式和测评价值的大小，并在此基础上视情况给各类员工不同的待遇，提供不同的培训方式，使所有的员工都在企业里有发展机会，绝不能随心所欲的解雇普通员工，把他们视作任意舍弃的资源。
2.熟知企业人力资源管理的经济效果，充分发挥激发作用
人力资源管理者全面了解员工在企业中创造价值的方式和现期价值的大小后，必须仔细考察这种价值是否还具有扩大可能，即价值的潜在作用。经济的变化和发展时刻在进行，企业要在多变的经营环境中尽早适应并走持续发展之路，必须对自己现有的优势进行不断的维护和修补，使这种优势始终保持着一种动态的领先水平。在这种要求下，员工创造的价值是否具有扩大的可能就显得特别重要。尽管人力资源具有可激发性，但是这种激发性能否实现或最大程度的实现还在于管理者。人力资源管理者必须本着不断为企业挖掘能带来竞争优势的人力资源源泉这一原则，用人力资源管理的措施使员工价值产生的效果更大即利用人力资源管理活动使人力资源创造价值。通常可以运用两种方式来实现：
(1)通过激发员工对企业的感情来创造价值
人力资源管理活动能直接影响员工的技能，可以为企业创造价值；调整人力资源实施策略能帮助企业开发或培养员工的凝聚力，责任感和认同感，使他们愿意为实现组织目标而发挥自己最大的潜能，并以企业的发展为自己的发展，与企业同生死、共存亡。也就是说，人力资源管理者要深刻认识到人力资源的巨大情绪作用。用正确的方法培养员工对企业的感情能给企业带来优势，如果处理不当，同样会给企业招致不少麻烦。
(2)通过提高人力资源管理活动本身的效率来创造价值
企业在提高员工工作效率的同时往往忽视对本部门绩效的考察。低效率的人力资源管理活动是多余甚至有害的，以高成本或低质量的人力资源管理活动去满足企业需要会对企业经济效益产生负面影响。所以，人力资源管理者需要评估各项人力资源管理活动的质量和效率，针对问题，做出行动，以此提高企业各方面的管理效率，保持竞争优势。
人力资源可激发性的存在，还要求管理者根据当前情况，估计人力资源建立未来组织的能力。了解当前企业内外人力资源管理情况和人力资源系统的运行状况固然重要，但是一个企业要保持持久发展，必须具有持久优势，归根到底就是企业人力资源未来的发展方向、趋势、以及发展的潜力和这种潜力对构建未来企业发展所能提供的能力，人力资源管理不能只适合企业当前发展的需要，应当更加重视人力资源的长期规划，人力资源管理者扮演着企业战略制定者的角色，必须考虑得更远、更深。
随着企业的不断发展和壮大，企业的经营战略也会跟着不断改变。人力资源管理者必须了解现有人力资源价值是否有跟随企业发展而不断提升的动力和潜力。动力需要管理者通过花样翻新的激励手段制造，而潜力则要由管理者在对员工全面认识的基础上识别和激发。同时，人力资源管理者应视企业核心产业的发展变化，劳动力市场竞争态势，企业需要的人才技能变化等情况，适时做好人才培训和人才引入工作以保证企业活动能时刻受到人力资源管理活动的支持，保证人力资源系统本身的有效运行。只有这样才能使企业的人力资源及其管理实践符合企业的发展和时代的潮流，并在行业中脱颖而出，独具优势。
3.考察竞争对手的人力资源情况，营造自身优势，促进本企业发展
尽管竞争对手的人力资源情况不容易被人识别，也不宜去模仿，但并不就是说对竞争企业的人力资源采取不闻不问的态度，在当今竞争如此激烈的经营环境里，知己知彼十分重要，企业绝不能忽视对竞争对手情况的考察。因为它能帮助企业识别自身优势，优势往往要通过比较才能体现出来，所以只有在了解自身的同时，十分关注别人，在对比中及时发现自己的长处，并将这种优势加以保护，以防止他人模仿。
同时，研究竞争对手也有助于企业发现自己的劣势。企业有些潜在的缺点往往不易被人所察觉，这就需要深刻的观察竞争对手的情况，很多时候，竞争对手的优势便是自身的劣势。优势较劣势容易被人发觉，所以关注他人的优势无疑将有利于企业诊断潜在的劣势，以及时采取措施尽快改进，防患于未然，同时也有助于企业不断的开拓创新，争取竞争优势。
除此之外，考察对手的人力资源情况还可以帮助企业获得行业最新的人力资源信息，辅助企业决策活动的进行。
4.有效实施系统管理，强化人力资源系统的协同作用
在分析出“敌我”人力资源情况后，人力资源管理者要从系统性来全面把握战略人力资源管理观念。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等应该构成一种战略系统，这是基于人力资源本身的系统性来考虑的。在实际工作中，要把各种人力资源管理政策或实践措施整和成一个有机整体，并且和企业其他方面的运行机制相一致，以创造一种协同效果。前面我们谈到人力资源系统是企业的无形资产，某些环节难以观察和接近，给人一种“只能意会，不能言传”的感觉，令竞争对手难以模仿。即使某些环节﹑运行方式可以观察到，但要把握各部分的联系和“度”是十分困难的[9]。正是由于系统各组成部分的相互联系性和复杂性，即使竞争对手想要效仿，也须花费相当多的时间和精力去开发这种系统和结构，这样就使本企业能够保持一个相对较长时间的竞争优势。因此，人力资源管理者应把握好各环节的整体性和关联性，把它们合理地整合，制定出系统性的战略文本，全面发挥战略人力资源管理的作用。
总之，结合以上所谈到的人力资源的特性，人力资源管理对企业竞争力的战略意义充分说明：人力资源是提高企业持久竞争优势的关键。企业独有的人力资源运行模式和行为方式不容易被竞争对手模仿，即使模仿也不一定得到较好的影响，因为人力资源是一个特殊的系统，是根据企业的具体情况和发展历史而形成的。
人力资源管理本身是一个复杂的活动，要想从众多的个体现象中总结出规律，做出最适合提高企业竞争力的决策，将是十分困难而又深奥的事情。我们的人力资源管理者要深刻认识到这些情况，在全面分析自己和竞争对手人力资源运用状况的基础上，尽快建立一套能够适应企业发展和提高企业竞争力的人力资源管理系统，在未来更加激烈的竞争中，保证、促进企业的长远发展。
三、结束语
文章从目前中国许多企业对战略人力资源管理理论运用存在严重问题这一现象入手，指出这些企业人力资源管理的功能仅仅局限于成本控制，甚至退回到传统人事管理阶段是因为人力资源管理者没有认识到人力资源的特性，以及这种特性对企业的战略贡献，制定的人力资源管理战略不适用于企业的发展，不能科学的指导管理者的行动。为了解决这一问题，文章通过对企业人力资源特性的分析，阐明人力资源对企业有四方面的战略意义，指出企业应当根据人力资源的特点和战略意义，全面把握各员工在企业获取持久竞争优势过程中的贡献程度，在认真分析企业自身和竞争对手的人力资源状况并预测、估计企业人力资源潜在“获利”能力的情况下，运用系统的观点制定符合本企业发展的人力资源战略，在不断创新中保持并提升企业持久竞争优势。当然，随着经济的发展，我国大部分企业都已经认识到了战略人力资源管理理论的重大作用，但是许多企业由于管理者的素质问题导致应用这一理论时产生了较严重的偏差。企业领导人从战略意义上全面且充分的认识人力资源还需要一个很长的过程，所以理论界结合中国的文化在战略人力资源管理领域进行研究和跟踪，将是很有价值和前途的。
应当指出：经济的发展依靠企业发展来实现，文章只限于对一些中国企业在战略人力资源管理应用方面存在的问题作讨论。事实上战略人力资源管理理论的内涵决不仅仅只限于这些，随着经济的发展，企业国际化趋势也越来越成为时代的主流。企业的国际化经营意味着必须追求全球战略一体化，这就要求企业实行全球战略人力资源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)［10］。简单说就是在全球化视野和在全球范围内进行人力资源配置，培育全球人力资源观念，成为全球企业。全球企业在建立面向21世纪的人力资源管理战略时，必须着力培养企业的全球观念、协作与团队精神、全球沟通、开发全球经理人员和全球知识工作者。由于国际上这方面的研究尚不十分成熟，文章暂不赘 述。
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